Identifica y evita a las personas conflictivas en la empresa
Quizás ya conozcas a personas con estos rasgos. Si es así, nunca les digas que son altamente conflictivas o tienen un desorden de personalidad. Lo verán como un ataque a su vida, y como una razón válida para hacerte su objetivo de “culpas”, probablemente durante los próximos años. Mejor aprende a evitarlas o a lidiar con ellas, sin que te conviertan en su objetivo principal.
América.- ¿Alguna vez conociste a alguien que parecía agradable, hasta que un día de pronto cambió, volviéndose en tu contra por un pequeño desacuerdo o amenazándote con humillarte públicamente? Usualmente se considera que dichas personas tienen “personalidades altamente conflictivas”.
Después de estudiar y observar sobre este tema en mis 30 años de experiencia profesional, hay muchas lecciones importantes por ser aprendidas:
- Son predecibles: Tienen un estrecho patrón de conducta, sentimiento y pensamiento.
- Incrementan los conflictos en vez de manejarlos o resolverlos: implica una escalada intensa y repentina del conflicto (gritar, huir, evadir, juzgar, victimizarse, ser violento); otras, arrastrar un conflicto por meses o años, mientras incluye a muchas personas.
- Para ellos, el problema no es el problema: validar cómo el comportamiento influye en la relación causa-raíz del problema, es vital para “desmontar” el conflicto.
- Tienen un patrón identificable: se movilizan generalmente entre los patrones del triángulo de Karpman.
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También conocido como el Triángulo Dramático, es un modelo de análisis de las dinámicas de conflicto interpersonal que puede aplicarse eficazmente a las relaciones laborales. Describe tres roles que las personas suelen adoptar en situaciones de conflicto: víctima, perseguidor y salvador.
La víctima
En el contexto laboral es un colaborador que se siente incapaz de controlar o mejorar su situación. Puede ver a su jefe o compañeros como responsables de sus dificultades y no asumir la responsabilidad de sus acciones. Un jefe que actúa como víctima puede sentir que las circunstancias (presión del mercado, falta de recursos) son insuperables y que está “atrapado”, lo que puede llevar a la falta de liderazgo proactivo.
El perseguidor
Este rol lo toma alguien que culpa y critica a los demás de forma constante. En el trabajo, un jefe perseguidor puede ser extremadamente controlador, culpar a sus empleados por los errores y generar un ambiente de miedo y desconfianza. Suelen ser autoritarios.
El salvador
En el rol de salvador, una persona intenta “rescatar” a los demás, incluso cuando no se lo han pedido. En el trabajo, un jefe salvador podría sobreproteger a los colaboradores.
El impacto del triángulo en las relaciones laborales genera disfuncionalidad cuando líderes y colaboradores alternan entre estos roles.
Cómo romper el triángulo
Cuando realizo procesos de mentoría y coaching, activo los siguientes protocolos para disminuir el impacto en la empresa:
- Tanto líderes como colaboradores deben asumir la responsabilidad de sus acciones y evitar culpar a los demás o esperar que otros los “rescaten”.
- Los líderes deben ser conscientes de no caer en roles persecutores o salvadores, promoviendo una cultura de apoyo y autonomía.
- Fomentar un ambiente donde se pueda expresar feedback de manera constructiva y se respeten los límites profesionales, eliminar la agenda “oculta” y ser valientes en las comunicaciones difíciles.
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Quizás ya conozcas a personas con estos rasgos. Si es así, nunca les digas que son altamente conflictivas o tienen un desorden de personalidad. Lo verán como un ataque a su vida, y como una razón válida para hacerte su objetivo de “culpas”, probablemente durante los próximos años. Mejor aprende a evitarlas o a lidiar con ellas, sin que te conviertan en su objetivo principal.
* Jacques Giraud es ingeniero, especialista en desarrollo organizacional, master coach y mentor, con más de 25 años de experiencia y más de 400 seminarios impartidos como facilitador de Insight Seminars en más de 14 países. Autor del libro “Super Resiliente”. www.jacquesgiraud.com
POR JACQUES GIRAUD
